看日本最牛科技公司如何成功把制造業(yè)做成服務(wù)業(yè)
來源：亞洲購房網(wǎng)作者：亞洲購房網(wǎng)時間：2016/6/9
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大家都認為日本最牛的公司是松下、豐田等大公司，其實不然，真正的核心技術(shù)往往掌握在一些名不見經(jīng)傳的小微公司里。這里就給大家介紹這么一個大牛，不但牛在技術(shù)，還牛在業(yè)態(tài)創(chuàng)新上！
最上Inx（以下稱其為“最上公司”），日本制造業(yè)一個低調(diào)內(nèi)斂的存在，從上個世紀50年代開始，以生產(chǎn)電機的模塊零部件起步。在日本90年代的泡沫經(jīng)濟中，它乘過繁盛經(jīng)濟的巨浪也待過衰退經(jīng)濟的谷底，是一家有故事的企業(yè)，也是一個中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)典案例！
制造業(yè)的代工時代
上個世紀50年代，處于起步期的最上公司并不起眼，也只是依靠代工模塊零部件來賺取利潤。然而，就如下圖的微笑曲線所表明的，代工組裝式的制造永遠只能是吃力不討好。在研發(fā)跟銷售、服務(wù)搶占利潤制高點的時候，單純靠制造產(chǎn)生的效益顯得微不足道。再加上日本8、90年代時候的經(jīng)濟動蕩，很多大企業(yè)，比如豐田，為降低成本開始將生產(chǎn)制造外包到中國，導(dǎo)致日本很多中小企業(yè)岌岌可危，瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時的最上公司也是其中之一。
面對大客戶為尋求更低成本一窩蜂地奔向中國的局面，最上公司的鈴木社長冷靜分析形勢，他認為靠壓縮人工來縮減成本并不是永久的解決之道，最上要想在日本生存下去就必須有新的利潤增長點。這就是試作。
什么是試作？
試作是什么？僅僅是給客戶生產(chǎn)幾樣零部件的樣品嗎？最上公司導(dǎo)入的試作事業(yè)包攬了從樣品試制到量產(chǎn)的全過程。在這個過程中，他們的核心競爭力是勇敢挑戰(zhàn)別人無法跨越的技術(shù)難題。通俗一點解釋便是技術(shù)為王。別的公司研究技術(shù)研究不下去，核心的一關(guān)突破不了的時候就可以向最上公司尋求支援，將這一技術(shù)難關(guān)拋給最上來解決。這樣客戶公司節(jié)省時間和研究經(jīng)費，最上也能夠通過這些難題不斷地鉆研自己的核心技術(shù)，在技術(shù)的高峰上越攀越高。
最上的技術(shù)匠人們攻克技術(shù)難關(guān)，完成客戶滿意的核心零部件樣品后交給客戶投入量產(chǎn)。客戶如果不知道如何量產(chǎn)，最上公司也可以幫助他們量產(chǎn)，或者干脆給他們生產(chǎn)一臺讓他們可以自己量產(chǎn)的機器出來一并出售。總結(jié)來說便是，用別人的難題來磨練自己的技術(shù)，不但造出高難產(chǎn)品，還造出生產(chǎn)產(chǎn)品的機器，牛大了！
比如說，近年無論是信息技術(shù)領(lǐng)域?qū)﹄娮釉O(shè)備的要求，還是醫(yī)療界對醫(yī)療設(shè)備的要求，在對待零部件的精細度上都是越來越嚴格。2012年之前，要想通過壓床加工技術(shù)將零部件的精細度降到2mm還是難以攻克的技術(shù)難題。但是最上公司做到了，不僅如此，不斷精進后最上公司還將此項技術(shù)的成本降低到原來的1/3，成品速度也提高了4倍。
制造業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開技術(shù)，技術(shù)為王才是永久策略，增加附加值提高利潤率的根本還是在這里。最上公司在從90年代開始導(dǎo)入試作，到正式上軌道花了大概十年左右的時間，但這10年的營業(yè)額上漲了4倍。
最牛的試作聯(lián)盟，什么技術(shù)難關(guān)都不怕！
剛剛提到最上公司的核心競爭力在勇敢挑戰(zhàn)別人無法跨越的技術(shù)難題。那么，是怎樣的技術(shù)支持跟體系支撐讓最上有如此底氣的呢？制造業(yè)的行家都知道，試作的制勝關(guān)鍵點在技術(shù)跟速度。最上的試作事業(yè)真正做到了將這兩點，并且將其變成了自己的優(yōu)勢。
最上公司有一套自己的開發(fā)系統(tǒng)，稱為“簡易零件系統(tǒng)”。運用這套開發(fā)系統(tǒng)，試做品的完成平均只需要7天。零件的基礎(chǔ)部件全都是事先做好的，這樣只需要去專心完成試制品的核心零件就可以了，高效又省時。現(xiàn)在，最上公司已經(jīng)積累了超過1000種的標準基礎(chǔ)零件，這些基礎(chǔ)零件就是他們的優(yōu)勢跟底氣。
新技術(shù)的研發(fā)往往最耗費時間成本的是思考環(huán)節(jié)。為了縮短在思考環(huán)節(jié)上的時間成本，減少因經(jīng)驗值差距導(dǎo)致的無用功，最上公司實行了“思考過程標準化”的改革。
制造業(yè)的精力投入不應(yīng)該局限在零件跟設(shè)備上，在工程設(shè)計以及零件設(shè)計上的思考過程也應(yīng)該不斷提煉，運用IT技術(shù)將思考過程可視化，將思考模式標準化，形成有理可尋，有據(jù)可依的思考經(jīng)驗庫。這樣的做法可以很好地節(jié)省在深層思考及設(shè)計環(huán)節(jié)上花費的時間成本，大大提高試作的速度。
對照我們中國今天的制造業(yè)困境來看，這個案例就很有參考意義。我們現(xiàn)在其實也在面臨80年代日本制造型企業(yè)的困境，勞務(wù)成本大幅上揚，逼得不少國際品牌關(guān)閉了在中國的代工廠而轉(zhuǎn)戰(zhàn)越南等東南亞國家 ；本土品牌的制造型企業(yè)面臨著技術(shù)瓶頸。
無疑，技術(shù)提升和商業(yè)模式的創(chuàng)新是升級的兩個重要的突破口。最上公司通過技術(shù)提升讓自己擺脫了代工的身份，又通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，成為了大行業(yè)的服務(wù)商，由單純的制造型企業(yè)一躍而入大服務(wù)業(yè)。
而在如今復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢下，我們看到最上的案例反觀自身，首先必須要冷靜思考，我們的核心競爭力究竟是什么？我們怎么才能打造出來屬于自己的核心競爭力？
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